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        张一明道：“大中台的组织规划很好，的确省下了很大的成本。可是在人才的管理方面，却留下了很大的弊端，中台的人很难进行轮岗和调动。的副总裁，可以调到微点BU当副总裁，云BU的副总裁，也可以去媒体BU担任高管。这些调动不存在限制，因为这些都是第一线的业务。业务虽然不同，但核心逻辑是一样的，都是在面对产品、面对用户。”

        中台事业部就不行了。

        这不是面向用户和市场的一个部门，这是一个提供技术服务的部门，不需要为市场和用户负责。

        只需要按照前台的需求，完成任务就行了。

        要是产品失败了，那是前台的责任，跟中台无关。

        不承担责任，听起来是挺美。

        实际上是权责对等，不承担责任，就没有相应的决策权。不参与决策，就很难有能力上的提升，就更不会有上升空间了。

        中台的管理者只需要负责单一的垂直业务，不需要思考太多关于如何发展和商业化的很多内容。这也导致了他们所从事的领域和所获得的能力都存在一定的局限性。

        如果是中台的基层员工和基层管理者，可能还感受不出来什么。

        可是到了中台的中高层，就能明显地感受出来。

        集团内部的人员调动很活。

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